A final de 2012, qui escriu aquest article va crear el seu primer mitjà. Un nadiu digital dirigit per tres joves que acabaven de sortir de la facultat. L’aventura va durar tres anys. La inexperiència, la manca d’un contingut exclusiu que generés una comunitat de seguidors i l’absència d’un model de negoci (més enllà de generar visites) van ser definitòries. En els darrers anys, però, molts altres nadius –carregats d’experiència, de capital o d’ambdues coses– han anat tancant o bé acomiadant la majoria de la redacció. Què ha passat en aquests casos?
Soitu, The Daily, Buzzfeed, Vice... són només alguns dels exemples de nadius digitals que, no fa tant, prometien fer-se un lloc en l’univers digital i que o ja no existeixen o bé han protagonitzat reduccions massives de plantilla. En aquestes pàgines s’analitzen les causes que s’amaguen darrere els fracassos d’algun d’aquests mitjans nadius. Curiosament, en l’anàlisi es repeteixen una sèrie de factors determinants: diferenciació, comunitat i model de negoci.
Segons un estudi de Kantar Media, el principal motiu per no pagar per la informació és “perquè algú altre ja ho dóna gratis”. Un altre estudi, en aquest cas encarregat pel Reuters Institute de la Universitat d’Oxford, conclou que el factor determinant que genera nous lectors és la qualitat de la informació.
“Per nosaltres la diferenciació era un element fonamental”, explica Gumersindo Lafuente, creador de l’extint Soitu. “Miràvem les històries des d’un altre punt de vista, hi fèiem tres voltes a totes per publicar-les de manera diferent a la resta”, continua Lafuente, que subratlla que, en aquell moment, tota la redacció era conscient que calia fer les coses altrament.
On no van saber diferenciar-se va ser a News Corporation amb el seu producte informatiu The Daily. Aquesta proposta consistia en una aplicació que pretenia ser el primer mitjà digital específic per ser consumit en tauletes. “The Daily va patir pel fet de no oferir contingut diferent dels mitjans gratuïts”, argumenta Luke Dormehl, analista tecnològic. I és que la majoria d’editors i periodistes entenen, com aquest expert britànic, que si vols atraure suficient audiència “has de fer quelcom diferent”. Perquè, amb el mateix contingut que la majoria de mitjans, “no assoleixes els objectius”.
Cal admetre, però, que no tots els mitjans tiren endavant fent un periodisme innovador i exclusiu. “Existeixen diversos digitals basats en l’agregació de continguts i els refregits als quals els surten els números”, admet Albert Sáez, director d’El Periódico de Catalunya. Per aquest periodista i consultor, “el producte que ofereixen aquests mitjans és legítim, si bé no és un producte editorial”. Entén que aquests mitjans poden presentar inestabilitat en basar-ho tot a atrapar milers o milions d’usuaris i “viure de la publicitat programàtica”. “Tu què vols: molts usuaris un dia o un nombre determinat de seguidors fidels cada dia?”, es pregunta Sáez.
La segona opció és, per aquest periodista, l’encertada i la que porta al moll de l’os d’un mitjà digital: la comunitat. “Molts cops els mitjans, fins i tot els tradicionals, no han entès que el periodisme genera comunitats”. El també professor a la Universitat Blanquerna fa un paral·lelisme entre el periodisme i la resta d’empreses, “que ara també parlen de tenir una comunitat i un propòsit”. “Els mitjans que no tinguin un propòsit tampoc sobreviuran”, sentencia, mentre recomana donar un cop d’ull “a aquelles capçaleres que presumien de no tenir una línia editorial i que ara es troben en una situació més feble”.
Malgrat que el seu focus se centrava a “crear una comunitat al voltant de la marca”, Gumersindo Lafuente reconeix que, quan va arribar la crisi econòmica de 2008, “la comunitat de Soitu no era suficient” per poder reaccionar, per exemple, passant a un model de pagament per la informació. Paradoxalment, l’actual director adjunt d’ElDiario.es lamenta que, en els esforços per construir una gran comunitat i oferir un contingut diferent, “es va pensar que un mitjà podia tenir èxit obviant la part de la influència en el món polític”. Així, a final de 2009, Soitu es va trobar enmig de la crisi econòmica sense una comunitat prou forta, sense influència i amb un soci inversor –“una entitat financera”– que no hi volia invertir més.
Gumersindo Lafuente -al centre- amb l'equip de Soitu bromejant amb una revista del
cor en una imatge d'arxiu. Foto cedida per Gumersindo Lafuente.
Als casos ja esmentats, s’hi podrien afegir altres nadius ja extints o que han passat per ajustaments de plantilles massius. Bez.es i Defy Media es trobarien al primer grup. Els coneguts Buzzfeed o Vice estarien al segon. Es podrien, també, enumerar moltes particularitats en les causes que han conduït aquests mitjans a la seva situació. I tot ens portaria a la següent qüestió, la que alguns no van saber (o no van poder) respondre amb efectivitat: com es fan diners d’aquest producte informatiu digital?
Ha quedat clar, doncs, que cal fer una informació que marqui la diferència, que ningú més la tingui. La diferenciació, l’exclusivitat i la qualitat del teu contingut et portaran una comunitat de seguidors que seran fidels a la marca. “La gent té ara una gran crisi de confiança”, alerta Sáez. “Els negocis que aguanten –continua– són els que aconsegueixen generar confiança en els usuaris i els que poden resistir molts sotracs”.
Per Sáez, aquesta confiança en el món del periodisme es tradueix amb un vincle amb l’audiència que pot desembocar en un model d’ingressos basats en cada usuari. Vol dir això que per evitar fracassar hem d’apostar per subscripcions? “No. Les subscripcions són només una de les vies. Hem d’anar a la idea que els ingressos dels mitjans informatius no vindran d’una sola font, sinó d’una suma”, apunta.
Potser no és la prova definitòria, si bé és cert que molts dels mitjans que s’han vist envoltats d’acomiadaments o que directament han tancat la redacció, no havien estat capaços d’atreure una comunitat que generés ingressos per diferents vies. És més, la majoria dels casos analitzats en la investigació per a aquest reportatge presentaven un model de negoci basat en exclusiva en el volum de visites.
“Al volum no hi pots renunciar”, reconeix Sáez. “Una part dels ingressos –afegeix– et venen del volum d’audiència, t’hi posis com t’hi posis”. “Si busques només el volum faràs un pobre producte editorial”, adverteix. “En canvi, si generes confiança i a partir d’aquesta confiança generes el que es diu engagement, aconseguiràs una comunitat d’usuaris que arribaran a pagar-te”, assegura.
I en què es tradueix aquest pagament? “En el que sigui”, respon Sáez. “Podria ser una subscripció, una filiació com ElDiario.es, una e-commerce dins el web, entrades per esdeveniments que organitza el mitjà, llibres escrits des de la redacció...”, enumera Sáez, que compara aquesta situació amb l’anterior del 2008. Si fa uns anys “la baixada de subscripcions i publicitat es va tapar amb promocions”, a partir d’aquella crisi “apareix el fangar” malgrat que “el negoci estava ja afeblit”. Per aquest motiu, insisteix Sáez en la “diversificació d’ingressos” i a posar el focus en la comunitat.
“És una carrera de molt llarg recorregut en la qual tots hem de tenir molta paciència”, resumeix Lafuente. Si bé el fundador de Soitu atribueix paciència a “tenir diners”, Luke Dormehl creu que són coses separades. “Rupert Murdoch va establir per a The Daily un pressupost setmanal de 500.000 dòlars”, recorda. El problema, però, va ser que “tot i haver aconseguit 100.000 subscriptors el primer any, el mitjà en necessitava més de 700.000 només per cobrir costos (la subscripció era de 99 cèntims per setmana)”. De resultes d’això, a inici de 2012, The Daily havia perdut 30 milions de dòlars i la paciència de Murdoch es va esgotar ràpidament. El juny d’aquell any, va retallar la plantilla un 30%, per, pocs mesos després, tancar-lo definitivament.
A misses dites, tanmateix, tot és més fàcil. “Soitu va ser l’èxit d’un fracàs perquè moltes coses que nosaltres posàvem en pràctica es demostren ara com a vàlides”, afirma Gumersindo Lafuente El seu mitjà va patir el que Sáez anomena una ventada, un factor extern. La crisi econòmica mundial de 2008 va tocar de mort molts mitjans, entre aquests el de Lafuente. “Algunes vegades, les ventades juguen en contra i d’altres, com el factor Trump i el New York Times el 2016, a favor”, precisa Sáez. “El que s’ha de fer –emfatitza– és estar preparat per a quan arriben”.
Preparar-se, com hem vist, vol dir crear un model de negoci diversificat, basat en tot moment en els ingressos dels usuaris (per diferents vies). Aquests usuaris no pagaran perquè sí. Cal convèncer-los amb un esforç constant de contingut diferenciat, de qualitat, i fins i tot exclusiu. A més, el mitjà ja no es pot limitar a ser un canal unidireccional que envia informació. “Crear una comunitat vol dir escoltar-la, fixar-te en allò que l’interessa i fer un producte que s’hi adapti”, com apunta Sáez. Sembla, doncs, que si hi ha una lliçó de tot plegat, és la de cuidar la comunitat. Seran aquests seguidors, i no els milions de visites, els qui preparin millor el mitjà per a la següent “ventada”.
1 Comentari
Deixa el teu comentari